Gestión participativa

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Curso de Gestión Participativa

de Iulia Bulibasa, traducción de Adolfo Fulco

Los alumnos estudian los principios de gestión participativa con análisis crítico de temas importantes. Se plantea cómo se puede adaptar una gestión tradicional y ortodoxa (de arriba a abajo) para cambiar en la sociedad.

Resultados Esperados de Aprendizaje

Luego de completar el curso de forma satisfactoria los alumnos podrán:
1. Aplicar principios de gestión participativa a cualquier estructura de gestión: ONGs, agencias, corporaciones, gobierno.
2. Identificar el rol de los gerentes en un proceso de gestión participativa.
3. Explicar los roles del personal y de los voluntarios y sus límites con respecto a la toma de decisiones y responsabilidades.
4. Describir los distintos mecanismos para aumentar la participación del personal y de los voluntarios en la gestión.
5. Identificar las influencias que valoran las comunidades en el desarrollo de la gestión participativa.

Textos Requeridos

Textos Recomendados

Bartle, Phil
2005 Sociología de las comunidades. Victoria, Canada: Camosun Imaging
Nota: Se asignarán lecturas adicionales en Internet.

Método de Enseñanza

El curso es on-line. Los alumnos leerán el material asignado y responderán preguntas sobre cada tema.

Términos para la Evaluación de Alumnos

Al evaluar los exámenes se pondrá más énfasis en la comprensión y el análisis que en la narración de los datos.
Se debería tratar de evitar memorizar oraciones, especialmente cuando no se entiende lo que esas oraciones quieren decir.
En cuanto al análisis, la estrategia de aprendizaje debe ser entender la relación entre los datos, y no solo los datos.
Otro aspecto importante del examen es la ejemplificación. Luego de la discusión y el análisis, dar ejemplos de desarrollos sociales actuales o históricos. Esto hará mostrar que los conceptos y las teorías son entendidos y que se podrán aplicar en la sociedad como herramientas de análisis. Concretamente, cada examen debe:
1. mostrar un entendimiento total de la tesis y los argumentos principales del tema;
2. cubrir todos los componentes importantes del tema;
3. ser organizado y coherente;
4. estar escrito en inglés y comunicar ideas de manera clara;
5. centrarse en el tema y evitar presentar material irrelevante de otros temas o de otro sitio;
6. evitar material de “relleno”, repeticiones y generalidades vagas que podrían ser usadas para cualquier tema del examen y;
7. describir la teoría dando ejemplos apropiados, para demostrar la “aplicación” de la teoría en la sociedad.

Contenido del Curso

Curso sobre Gestión Participativa

Para poner en funcionamiento un programa para movilizar comunidades se necesita saber qué significa gestión, cuáles son los recursos que un gerente usa, qué habilidades son requeridas y cuáles son los principios de la toma de decisiones en una gestión.

"La gerencia es una tarea demasiado importante para dejar que solo la hagan los gerentes".

Gestión Participativa significa que el personal, y no solo los gerentes designados, hace aportes y tiene influencia sobre las decisiones que afectan a la organización. No obstante, el gerente designado tiene la responsabilidad de tomar decisiones y responder por ellas mientras que el personal afectado por dichas decisiones puede hacer sugerencias y recomendaciones en el proceso ejecutivo de la toma de decisiones.

Este tipo de gestión da como resultado una organización mejor dirigida ya que el personal siente que es necesario y que sus opiniones cuentan.

La Gestión Participativa tiene muchos beneficios pero también algunos costos. Las decisiones son más lentas cuando se toman de manera unilateral. A veces los miembros del personal argumentarán a favor de una decisión en particular y se decepcionarán cuando no lleguen a un punto de entendimiento común. El desacuerdo puede afectar el trabajo y es por esa razón que el gerente tiene que hacer un esfuerzo extra para alcanzar un punto de entendimiento común con la participación del personal.

Fijar las actividades de seguimiento como temas semanales y dividirlas en partes más pequeñas --Phil Bartle 22:20, 8 May 2009 (UTC)


Formas de Canalizar la Participación

1. Establecer una rutina y reuniones regulares de gestión participativa. Tener en cuenta que la reunión de gestión debe hacerse con el propósito de tomar decisiones y eso debería informársele a todo el personal. Además hay que asegurarse de que una reunión de gestión dure lo suficiente como para que se tomen decisiones.
¿Cuánto debería durar una reunión de gestión? Teniendo en cuenta que no deberían tomarse más de tres decisiones la reunión tendría que durar unos 15 minutos
¿Cómo puede limitarse para que dure eso? Eliminando formalidades; limitando el tiempo para tomar cada decisión en cinco minutos; quitando todas las sillas de los participantes en las reuniones; manteniendo simple el registro de la reunión (fecha, hora, decisiones tomadas); organizando un taller para los temas que deben ser asimilados o para la información que debe ser dada con detalles, no utilizar para esto el tiempo asignado para la toma de decisiones.


2. Establecer sesiones especiales que permitan (y motiven) aportes del personal. Las personas que se sienten bien consigo mismas producen buenos resultados. Se obtendrán mejores resultados al movilizar y organizar personas si se hace el esfuerzo de encontrar y utilizar formas para motivar a las personas a que se sientan bien consigo mismas. Si las personas se sienten desmotivadas, es posible que reduzcan sus esfuerzos. Las personas necesitan retroalimentación o “feedback” positivo para motivarse y continuar con sus esfuerzos. La gestión es un proceso para resolver problemas. Un enfoque positivo para resolver problemas es más productivo y efectivo que una actitud negativa que origine problemas. Cuando la gente se equivoca no hay que criticarlos, ellos saben que cometieron un error y necesitan el apoyo de su líder para intentar con más empeño. Hay que dejar que la persona que cometió el error sea parte del proceso de toma de decisiones que apunte a corregir los resultados de dicho error en lugar de hacerla sentir culpable. Elogiar, Reconocer y Guiar. Comenzar con un elogio sincero señalando las cosas buenas, sugerir mejoras y por qué, luego terminar con más elogios sinceros. Si se hace una observación negativa mientras se hacen los comentarios positivos, la persona aceptará más fácilmente la observación negativa.

“No tienes que ser malo para mejorar”. Quiere decir que cualquiera puede mejorar, si se les muestra cómo, si se los motiva y si se los ayuda a mejorar y no se los critica. Ver más en Técnicas de estímulo

3. Usar descripciones de funciones como programa es aumentar la participación del personal. La descripción de funciones implica una serie de tareas que un miembro del personal tiene que saber para poder llevar a cabo su trabajo de manera correcta. La lista de tareas debe ser revisada punto por punto por el miembro del personal junto a un supervisor tras la contratación. Luego de que dichas tareas hayan sido discutidas, la descripción de funciones debe ser firmada tanto por el supervisor como por el miembro del personal y debe ser vista como un contrato escrito no monetario entre el supervisor y el miembro del personal, legitimado por y dentro de la organización. Cuando un miembro del personal y el supervisor conocen bien la descripción de funciones, la supervisión puede ser mucho más positiva y la relación entre ambos es una de cooperación en lugar de una de dictadura. La descripción de funciones debería revisarse anualmente. La modificación y actualización que reflejan las realidades y condiciones cambiantes y la firma de una nueva constituyen un elemento importante de la gestión participativa.

4. Organizar sesiones anuales de revisión para obtener aportes del personal para crear planes anuales de trabajo. La revisión anual como un mecanismo de Gestión Participativa se centra en la participación del personal y en las maneras de obtener sus aportes en el proceso de gestión. Se practica en el contexto de supervisar y evaluar la implementación del pasado año y de planear la implementación del año entrante. La participación de los miembros del personal en las revisiones anuales implica obtener sus observaciones y análisis de lo sucedido en el pasado y sus recomendaciones para lo que debería suceder en el futuro. Para asegurarse de que todos los participantes formarán parte de la revisión sin ser distraídos por diferentes factores, la revisión debería hacerse fuera del lugar de trabajo, preferentemente fuera de la ciudad, lejos de los teléfonos, faxes y e-mails. Necesitan saber que la intención de la revisión es supervisar actividades y sus resultados y analizarlos para poder utilizarlos en la creación del plan de trabajo del año entrante. Los participantes deben sentirse cómodos y seguros, lo que ayuda a que el ambiente sea un lugar más seguro si el gerente participa de manera regular junto al resto de los miembros de personal. Se recomienda contratar un mediador profesional para que controle el proceso de revisión. Además ayuda al gerente a pasar más tiempo oyendo lo que los miembros del personal están diciendo

Para mantener al mediador en rumbo hay que sentarse con él/ella para planear el itinerario. Ver Preparación de un taller. Los elementos fundamentales que deben incluirse en el itinerario son:

  • apertura informal;
  • Romper el hielo para relajar a los participantes y crear un ambiente fuera del ámbito del trabajo;
  • diversas sesiones que incluyan utilería y trucos para obtener aportes a través de métodos poco ortodoxos;
  • sesiones para obtener análisis y observaciones de lo sucedido durante el pasado año;
  • sugerencias para obtener recomendaciones y propuestas de lo que podría incluirse en el plan de trabajo del año siguiente;
  • un cierre de sesión simple que recuerde a los participantes lo sucedido, sin un discurso formal de un VIP.

Tener a alguien (puede ser un miembro del personal) que tome notas precisas y escriba un reporte de la sesión. El reporte debe hacer énfasis únicamente en las decisiones. Poco después de la revisión anual se debe hacer el Plan de Trabajo Anual. Debido a que la transparencia es vital para la gestión participativa, el plan debe imprimirse y circular entre los participantes dentro de los pocos días de confeccionado. Un Plan de Trabajo es una exposición (una exposición es un orden lógico de enunciados enlazados, donde cada uno se deriva de forma lógica del anterior), escrito como un documento de guía para las actividades que deberán ser llevadas a cabo durante un período de tiempo determinado. Es un instrumento de gestión que identifica (como metas) los problemas a solucionar, los convierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstáculos a contrarrestar, esboza una estrategia e identifica los recursos necesarios para conseguir los objetivos y completar los resultados. Un plan de trabajo atiende a la necesidad de los implementadores, beneficiarios, gerentes, planificadores, comités y juntas y a los donantes, no sólo de proyectos, sino también de programas, y a las organizaciones que trabajan independientemente en documentos de programas.


Plan de Trabajo

La estructura y el contenido de un Plan de Trabajo:

  • Resumen o sumario ejecutivo: uno o dos párrafos. Ver Redacción de informes
  • Introducción y Antecedentes: la introducción debe presentar el plan, el material relevante para el período correspondiente al plan. Los antecedentes solo deben contener información que se refiera específicamente a los resultados y objetivos que se desean alcanzar durante el período correspondiente al plan de trabajo.
  • Metas y Objetivos: una meta es la solución de un problema identificado, los objetivos son generados por las metas. Los objetivos deben ser SMART
  • Recursos y Obstáculos: dependiendo de cuan largo sea el plan, pueden tener uno o dos capítulos y tienen que incluir una descripción corta sobre cómo se planea superar los obstáculos.
  • Estrategia y Acciones: la sección de estrategia debe indicar cómo se planea utilizar los recursos, superar los obstáculos, y alcanzar los objetivos. Las acciones deben derivar claramente de la estrategia, que reconoce cómo los aportes son convertidos en resultados, y cada acción relacionada con los resultados. Debe aclararse cómo las acciones específicas contribuirán a alcanzar un objetivo específico.
  • Apéndices, Presupuesto y Calendario: el Presupuesto debe relacionarse con uno o más objetivos. El Calendario es opcional.

El Plan de Trabajo es una herramienta compuesta por una exposición lógica que forma el texto y de una serie de apéndices adjuntos que proveen detalles para apoyar la exposición.

Otra manera de aumentar la participación es el “Adiestramiento para la Gestión”

Las decisiones esenciales de gestión y planificación pueden encontrarse al responder las siguientes cuatro preguntas clave:

  1. ¿Qué queremos?
  2. ¿Qué tenemos?
  3. ¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?
  4. ¿Qué sucederá cuando lo consigamos?

Se parecen mucho a las preguntas incluidas en los documentos de planificación de proyectos o de tormenta de ideas.

  1. ¿Qué queremos? O ¿Cuál es el mayor problema que hay que resolver? Se deben tener metas y objetivos elegidos y entendidos, y aceptados por todos los participantes.
  1. ¿Qué tenemos? Cuáles son los recursos que tenemos que puedan ser utilizados para alcanzar la meta u objetivo elegido. Un análisis cuidadoso de la situación y una observación completa de las condiciones existentes conducen a la identificación de lo que puede contribuir a alcanzar los objetivos y de lo que puede impedir que esos objetivos sean alcanzados
  1. ¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? ¿Cómo llegamos de un punto a otro? Generando una estrategia como parte de un plan de acción. Determinando si el grupo, organización o comunidad está o no organizado para poder elegir la estructura y el proceso que necesita tenerse en consideración. Ver Las cuatro preguntas clave
  2. ¿Qué sucederá cuando lo consigamos? Predice el impacto de la actividad. Deben identificarse las posibles consecuencias para evitar consecuencias no deseadas. Otro concepto importante en esta etapa es la supervisión, la observación de las acciones y de los resultados, y los medios para informar al conjunto del grupo.

Estas cuatro preguntas clave constituyen el eje central o esencial de las decisiones de gestión. Una vez que se han reconocido las cuatro preguntas esenciales o centrales como eje del adiestramiento para la gestión, se pueden identificar otros varios principios de gestión.

Principios para el Adiestramiento para la Gestión

  • Se necesita una visión. Una visión para saber hasta donde se quiere llegar, que meta se quiere alcanzar.
  • Una vez que se elige una meta y una dirección, es necesario tomar decisiones de planificación sobre cómo alcanzar la meta. “Si fracasamos en la planificación, es porque estamos planificando para el fracaso”.
  • La planificación consiste en una serie de procesos mentales que conducirán a la creación de un resultado deseado para el futuro. “Planificamos hacia atrás en el tiempo (se comienza por el final y se termina por el principio)”.
  • Al seleccionar estrategias hay que hacer el uso más efectivo y eficiente de lo que tenemos para conseguir lo que queremos. “No trabajes duro, consigue resultados”.
  • La toma de decisiones participativa e inclusiva puede descubrir recursos ocultos. Implicar a todos puede ayudar a encontrar estrategias creativas que se hayan pasado por alto previamente.
  • Reconocer las contribuciones, elogiar de forma sincera, enfatizar lo positivo, ignorar lo negativo, no criticar.
  • No hay que quedarse parados. “Si no vamos para adelante, nos deslizaremos hacia atrás”.

Los materiales usados aquí se proponen para el adiestramiento de personal como un elemento de organizar y movilizar a la comunidad, apunta a reducir la pobreza, y a fortalecer a las comunidades de ingresos reducidos. Primero se hablará de organización, el significado de “organizado”, y de los métodos de organización, luego de movilización y su significado, y de la elección de la comunidad que necesita movilización y cómo manejar la movilización de esa comunidad.


A. El Concepto de Organización. Organización de la Comunidad por medio del Adiestramiento.

Organizar implica infundir una serie de ideas y expectativas.

Métodos para la Organización:

  • Intervención (a veces llamada animación social) o estimulación; ambos implican la motivación y la iniciación de acción por parte de la comunidad.
  • La Organización debería ser participativa; los participantes deben ser una parte activa durante el proceso de organización.
  • Hacer preguntas, de este modo se invita a los participantes a que respondan, a que participen y se involucren.
  • No imponer soluciones; hacer que los participantes hallen las soluciones.

Los dos propósitos principales para la Organización:

a) Organizar para la toma de decisiones; la tarea es crear una OBC (Organización Basada en la Comunidad) o si esa OBC ya existe, la tarea es mejorar su efectividad. Esto comienza con una reunión pública con todos los miembros de la comunidad donde se buscará obtener una decisión de la comunidad acerca de qué problemas necesitan ser resueltos. Ver Tormenta de ideas. Además de encontrar el problema prioritario se deben buscar soluciones a ese problema, generar objetivos más específicos a raíz de la meta prioritaria, identificar recursos y obstáculos, crear diversas estrategias posibles y elegir una. Otra decisión importante para tomar es elegir los miembros del Comité Ejecutivo. El proceso de selección debe ser transparente, todos deben poder entenderlo y debe ser aceptado por todos los participantes. El Comité Ejecutivo es un puente de entre la comunidad (organizada para tomar decisiones) y el proyecto comunitario (organizado para la acción).

b) Organizar para una acción que conduzca a la consecución de un fin. Cuando se está trabajando con la comunidad en la planificación y ejecución de un proyecto comunitario, se estará trabajando de manera más frecuente con el comité ejecutivo. Las sesiones de entrenamiento se establecerán como adiestramiento para la gestión para el comité ejecutivo. El comité ejecutivo debe entender que su trabajo es tomar decisiones que reflejen los deseos de la toda la comunidad, contribuir a la transparencia y llamar a reuniones para toda la comunidad cuando deban tomarse nuevas decisiones importantes. Es importante formar un comité de proyectos organizado para su efectividad en la concreción del proyecto de acuerdo a los deseos de la comunidad. Organizar un comité de proyectos es organizar para la acción. Quienes forman parte del comité organizan una sesión de tormenta de ideas para toda la comunidad y en base al resultado de la sesión generarán objetivos, revisarán recursos potenciales y actuales, identificarán obstáculos, generarán estrategias, elegirán la mejor estrategia, el presupuesto y otros detalles. El comité de proyectos informa al comité ejecutivo, que a su vez informa a la comunidad.

Sin embargo, una vez que se establece el sistema y el proyecto está en ejecución debe ser supervisado para asegurar que el trabajo se esté realizando de la manera más efectiva posible.

B. El concepto “Movilizar”. Gestión de la Movilización

En este contexto, la palabra movilizar significa involucrarse en la acción.

Principios de Movilización:

  • elegir el desarrollo en lugar de la caridad;
  • el esfuerzo (ejercicio) aumenta la fuerza;
  • apoyarse en los puntos fuertes, y no insista en las debilidades;
  • entender la perspectiva social;
  • estimular y animar en lugar de controlar;
  • practicar y estimular la transparencia, la tolerancia, la valentía, el respeto y el altruismo;
  • promover la participación en todos los ámbitos de desarrollo y adiestramiento.

Hay dos criterios principales en los que hay que basarse para seleccionar la comunidad en la que se va a iniciar un proceso de movilización: - necesidad (las más pobres primero) y probabilidad de éxito. Factores que afectan el éxito:

  • miembros de la comunidad están de acuerdo en que hay un problema concreto que los afecta ;
  • ¿Ha habido ya algún éxito previo en movilizaciones o automovilizaciones? De ser así, la comunidad tiene una buena cualidad interna mientras que un fracaso puede entorpecer el proceso de movilización;
  • la actitud de las autoridades locales. Sin su aprobación la movilización corre el riesgo de ser manipulada. Ver Políticos;
  • instalaciones. Considerar el transporte y la comunicación hacia y desde la comunidad, si hay teléfonos y servicio de Internet;
  • ¿Qué organización social existe en la comunidad? ¿Está encaminada hacia la autoayuda? Se necesita investigación social y además se necesita ver la información desde una perspectiva social. Es necesario ser sociólogo. Ver Cultura y animación social e Investigación comunitaria para obtener información sobre culutra e investigación comunitaria. La información recolectada necesita ser organizada y archivada en un Sistema de Información para la Gestión que permita ser recuperada de manera fácil y rápida. Ver Información para la gestión;
  • identificar líderes potenciales que puedan llevar a cabo el proceso de movilización;
  • el tamaño de la comunidad;
  • averiguar si existen conflictos en la comunidad.

Detectar las condiciones de una comunidad llevará a predecir de una mejor manera si el proceso de movilización tendrá éxito. Si la comunidad está predispuesta a movilizarse y volverse autosuficiente entonces será buena candidata para el programa de movilización.

La descripción de las funciones de un activista necesita tener una introducción que ofrezca información acerca del área geográfica y administrativa, la agencia, un resumen que incluya todas las metas y la explicación de lo que hará el activista para alcanzarlas. Además debería contener:

  • responsabilidades generales;
  • tareas específicas;
  • cualificaciones requeridas;
  • cualificaciones no requeridas pero deseables;
  • información sobre cómo llenar la solicitud;
  • supervisor / trabajador de contacto.

Ver Descripción de funciones del activista.



Utilidades

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Referencias