Diferencia entre revisiones de «Gestión participativa»

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==Curso sobre Gestión Participativa==
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==Curso de Gestión Participativa==
 
'''de  [http://www.wikieducator.org/User:Iuliab Iulia Bulibasa],'''
 
'''de  [http://www.wikieducator.org/User:Iuliab Iulia Bulibasa],'''
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'''traducido por  [http://es.wikieducator.org/Usuario:Adolf85 Adolfo Fulco]'''
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'''traducción de [http://es.wikieducator.org/Usuario:Adolf85 Adolfo Fulco]'''
  
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<p>Los alumnos estudian los principios de gestión participativa con el análisis crítico de temas importantes. Se plantea cómo se puede adaptar una gestión tradicional y ortodoxa (top down) para cambiar en la sociedad.
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<p>Los alumnos estudian los principios de gestión participativa con análisis crítico de temas importantes. Se plantea cómo se puede adaptar una gestión tradicional y ortodoxa (de arriba a abajo) para cambiar en la sociedad.
 
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===Resultados de Aprendizaje Esperados===
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===Resultados Esperados de Aprendizaje===
 
Luego de completar el curso de forma satisfactoria los alumnos podrán:<br />
 
Luego de completar el curso de forma satisfactoria los alumnos podrán:<br />
 
1. Aplicar principios de gestión participativa a cualquier estructura de gestión: ONGs, agencias, corporaciones, gobierno.<br />
 
1. Aplicar principios de gestión participativa a cualquier estructura de gestión: ONGs, agencias, corporaciones, gobierno.<br />
 
2. Identificar el rol de los gerentes en un proceso de gestión participativa.<br />
 
2. Identificar el rol de los gerentes en un proceso de gestión participativa.<br />
 
3. Explicar los roles del personal y de los voluntarios y sus límites con respecto a la toma de decisiones y responsabilidades.<br />
 
3. Explicar los roles del personal y de los voluntarios y sus límites con respecto a la toma de decisiones y responsabilidades.<br />
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4. Describir los distintos mecanismos para aumentar participación del personal y los voluntarios en la gestión.<br />
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4. Describir los distintos mecanismos para aumentar la participación del personal y de los voluntarios en la gestión.<br />
 
5. Identificar las influencias que valoran las comunidades en el desarrollo de la gestión participativa.<br />
 
5. Identificar las influencias que valoran las comunidades en el desarrollo de la gestión participativa.<br />
  
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===Textos Recomendados===
 
===Textos Recomendados===
 
Bartle, Phil<br />
 
Bartle, Phil<br />
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2005 ''The Sociology of Communities''.  Victoria, Canada: Camosun Imaging<br />
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2005 [http://www.scn.org/mpfc/modules/com-tocs.htm Sociología de las comunidades].  Victoria, Canada: Camosun Imaging<br />
 
Nota: Se asignarán lecturas adicionales en Internet.<br />
 
Nota: Se asignarán lecturas adicionales en Internet.<br />
  
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===Método de Instrucción===
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===Método de Enseñanza===
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El curso es on-line. Los alumnos leerám el material asignado y responderán preguntass sobre cada tema.<br />
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El curso es on-line. Los alumnos leerán el material asignado y responderán preguntas sobre cada tema.<br />
  
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===Términos para Evaluación de Alumnos===
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===Términos para la Evaluación de Alumnos===
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Al evaluar los exámenes se pondrá mayor énfasis en la comprensión y el análisis que en la narración de los datos.<br />
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Al evaluar los exámenes se pondrá más énfasis en la comprensión y el análisis que en la narración de los datos.<br />
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Evitar memorizar oraciones, especialmente cuando uno no entiende lo que esas oraciones quieren decir.<br />
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Se debería tratar de evitar memorizar oraciones, especialmente cuando no se entiende lo que esas oraciones quieren decir.<br />
 
En cuanto al análisis, la estrategia de aprendizaje debe ser entender la relación entre los datos, y no solo los datos.<br />
 
En cuanto al análisis, la estrategia de aprendizaje debe ser entender la relación entre los datos, y no solo los datos.<br />
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Otro aspecto importante del examen es la ejemplificación. Luego de la discusión y el análisis dar ejemplos de desarrollos sociales actuales o históricos. Esto hará mostrar que los conceptos y las teorías son entendidos y que se podrán aplicar en la sociedad como herramientas de análisis.
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Otro aspecto importante del examen es la ejemplificación. Luego de la discusión y el análisis, dar ejemplos de desarrollos sociales actuales o históricos. Esto hará mostrar que los conceptos y las teorías son entendidos y que se podrán aplicar en la sociedad como herramientas de análisis.
 
Concretamente, cada examen debe:<br />
 
Concretamente, cada examen debe:<br />
 
1. mostrar un entendimiento total de la tesis y los argumentos principales del tema;<br />
 
1. mostrar un entendimiento total de la tesis y los argumentos principales del tema;<br />
 
2. cubrir todos los componentes importantes del tema;<br />
 
2. cubrir todos los componentes importantes del tema;<br />
 
3. ser organizado y coherente;<br />
 
3. ser organizado y coherente;<br />
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4. estar escrito en Inglés y comunicar ideas de manera clara;<br />
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4. estar escrito en inglés y comunicar ideas de manera clara;<br />
 
5. centrarse en el tema y evitar presentar material irrelevante de otros temas o de otro sitio;<br />
 
5. centrarse en el tema y evitar presentar material irrelevante de otros temas o de otro sitio;<br />
 
6. evitar material de “relleno”, repeticiones y generalidades vagas que podrían ser usadas para cualquier tema del examen y; <br />
 
6. evitar material de “relleno”, repeticiones y generalidades vagas que podrían ser usadas para cualquier tema del examen y; <br />
 
7. describir la teoría dando ejemplos apropiados, para demostrar la “aplicación” de la teoría en la sociedad.<br />
 
7. describir la teoría dando ejemplos apropiados, para demostrar la “aplicación” de la teoría en la sociedad.<br />
  
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==Course Content==
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==Contenido del Curso==
  
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<font color="#990099">'''Course on Participatory Management'''</font>
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<font color="#990099">'''Curso sobre Gestión Participativa'''</font>
  
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In order to run a programme of mobilizing communities you need to know what is the definition of management, what are the resources a manager uses, what skills you need  and principles of management decision making.  
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Para poner en funcionamiento un programa para movilizar comunidades se necesita saber qué significa gestión, cuáles son los recursos que un gerente usa, qué habilidades son requeridas y cuáles son los principios de la toma de decisiones en una gestión.
  
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<center> '''''"Management is far too important to be left only to the managers."'''''</center>
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<center> '''''"La gerencia es una tarea demasiado importante para dejar que solo la hagan los gerentes".'''''</center>
  
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Participatory Management means that staff, not only designated managers, have input and influence over the decisions that affect the organization. The designated manager still has the final responsibility for making decisions and answering for them but the members of the staff affected by these decisions get to make suggestions and recommendations in the executive decision making process.
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Gestión Participativa significa que el personal, y no solo los gerentes designados, hace aportes y tiene influencia sobre las decisiones que afectan a la organización. No obstante, el gerente designado tiene la responsabilidad de tomar decisiones y responder por ellas mientras que el personal afectado por dichas decisiones puede hacer sugerencias y recomendaciones en el proceso ejecutivo de la toma de decisiones.
  
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This way of managing results in a better run organization because the staff are more loyal when they feel needed and wanted and their opinions count.
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Este tipo de gestión da como resultado una organización mejor dirigida ya que el personal siente que es necesario y que sus opiniones cuentan.
  
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Participatory Management has many benefits but also a few costs. The decisions are slower than when made unilaterally. Sometimes staff members will argue for a particular decision and they will be disappointed when they do not come to a common point of understanding. Disagreeing can affect the work and that's why the manager has to put some extra effort into reaching a common point of understanding, with staff participation.
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La Gestión Participativa tiene muchos beneficios pero también algunos costos. Las decisiones son más lentas cuando se toman de manera unilateral. A veces los miembros del personal argumentarán a favor de una decisión en particular y se decepcionarán cuando no lleguen a un punto de entendimiento común. El desacuerdo puede afectar el trabajo y es por esa razón que el gerente tiene que hacer un esfuerzo extra para alcanzar un punto de entendimiento común con la participación del personal.
  
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<font color="#AA00AA">'''Set the following up as weekly topics, Divide them into smaller chunks'''</font>
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<font color="#AA00AA">'''Fijar las actividades de seguimiento como temas semanales y dividirlas en partes más pequeñas'''</font>
 
--[[User:Philbartle|Phil Bartle]] 22:20, 8 May 2009 (UTC)
 
--[[User:Philbartle|Phil Bartle]] 22:20, 8 May 2009 (UTC)
  
  
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==='''Ways to Channel Participation'''===
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==='''Formas de Canalizar la Participación'''===
  
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1. '''''Set up a routine and regular participatory management meeting'''''. Keep in mind that management meeting should have the purpose of making decisions and you should communicate that to all staff. Also you have to make sure that a management meeting lasts long enough to make decisions.  
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1. '''''Establecer una rutina y reuniones regulares de gestión participativa'''''. Tener en cuenta que la reunión de gestión debe hacerse con el propósito de tomar decisiones y eso debería informársele a todo el personal. Además hay que asegurarse de que una reunión de gestión dure lo suficiente como para que se tomen decisiones.  
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<br />How long a management meeting should be? Given the fact that there should not be more than three decisions to make, should take about fifteen minutes.
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<br />¿Cuánto debería durar una reunión de gestión? Teniendo en cuenta que no deberían tomarse más de tres decisiones la reunión tendría que durar unos 15 minutos
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<br />How you can limit it to that length? Eliminate formalities, limit the time allowed for each decision to five minutes, remove all chairs for participants in management meetings, keep the meeting report simple ( date , time, what decisions have been made), organize a workshop for the issues that need to be digested or information that needs to be given in detail, do not use the decision making time for that.
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<br />¿Cómo puede limitarse para que dure eso? Eliminando formalidades; limitando el tiempo para tomar cada decisión en cinco minutos; quitando todas las sillas de los participantes en las reuniones; manteniendo simple el registro de la reunión (fecha, hora, decisiones tomadas); organizando un taller para los temas que deben ser asimilados o para la información que debe ser dada con detalles, no utilizar para esto el tiempo asignado para la toma de decisiones.
  
  
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2. '''''Set up special sessions that allow (and encourage) staff input'''''. People that feel good about themselves produce good results. you will get better results in mobilizing and organizing people if you put some effort in finding and using ways to encourage the people to feel better about themselves.If people get discouraged, they are likely to reduce their efforts. Give people Feedback, positive feedback encourages them to continue their efforts.
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2. '''''Establecer sesiones especiales que permitan (y motiven) aportes del personal'''''. Las personas que se sienten bien consigo mismas producen buenos resultados. Se obtendrán mejores resultados al movilizar y organizar personas si se hace el esfuerzo de encontrar y utilizar formas para motivar a las personas a que se sientan bien consigo mismas. Si las personas se sienten desmotivadas, es posible que reduzcan sus esfuerzos. Las personas necesitan retroalimentación o “feedback” positivo para motivarse y continuar con sus esfuerzos.
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Management is a process of solving problems. A positive, problem solving approach is more productive and effective than a negative, problem raising attitude.
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La gestión es un proceso para resolver problemas. Un enfoque positivo para resolver problemas es más productivo y efectivo que una actitud negativa que origine problemas.
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When people make mistakes do not criticize them, they know they made a mistake and they need to have the support of their leader in order to try harder. Let the person making the mistake be part of the decision making process aimed at correcting the results of the mistake without laying a guilt trip on them.
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Cuando la gente se equivoca no hay que criticarlos, ellos saben que cometieron un error y necesitan el apoyo de su líder para intentar con más empeño. Hay que dejar que la persona que cometió el error sea parte del proceso de toma de decisiones que apunte a corregir los resultados de dicho error en lugar de hacerla sentir culpable. Elogiar, Reconocer y Guiar. Comenzar con un elogio sincero señalando las cosas buenas, sugerir mejoras y por qué, luego terminar con más elogios sinceros. Si se hace una observación negativa mientras se hacen los comentarios positivos, la persona aceptará más fácilmente la observación negativa.
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Praise, Acknowledge and  Guide. Start with honest praise, pointing out the good things, make suggestion for improvement and why, then finish with more honest praise. If a negative remark is placed in between these  positive remarks, it will be easier for a person to accept the negative remark.
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“No tienes que ser malo para mejorar”. Quiere decir que cualquiera puede mejorar, si se les muestra cómo, si se los motiva y si se los ayuda a mejorar y no se los critica. Ver más en [http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-encs.htm Técnicas de estímulo]
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“You do not have to be bad to get better”. This means that anyone can improve, if shown how, if they are encouraged and helped to improve and not criticized.
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See more on [http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-encs.htm Técnicas de estímulo]
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3. '''''Usar descripciones de funciones como programa es aumentar la participación del personal.''''' La descripción de funciones implica una serie de tareas que un miembro del personal tiene que saber para poder llevar a cabo su trabajo de manera correcta. La lista de tareas debe ser revisada punto por punto por el miembro del personal junto a un supervisor tras la contratación. Luego de que dichas tareas hayan sido discutidas, la descripción de funciones debe ser firmada tanto por el supervisor como por el miembro del personal y debe ser vista como un contrato escrito no monetario entre el supervisor y el miembro del personal, legitimado por y dentro de la organización. Cuando un miembro del personal y el supervisor conocen bien la descripción de funciones, la supervisión puede ser mucho más positiva y la relación entre ambos es una de cooperación en lugar de una de dictadura.
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La descripción de funciones debería revisarse anualmente. La modificación y actualización que reflejan las realidades y condiciones cambiantes y la firma de una nueva constituyen un elemento importante de la gestión participativa.
  
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3. '''''Use job descriptions as your programme is increasing staff participation.'''''
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4. '''''Organizar sesiones anuales de revisión para obtener aportes del personal para crear planes anuales de trabajo'''''.
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Job description means a set of specific tasks that a staff member has to know in order to perform his job well. This list of tasks has to be reviewed line by line by the staff member along with a supervisor upon hiring and after these tasks have been discussed the job description should be signed by both supervisor and staff member.  
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La revisión anual como un mecanismo de Gestión Participativa se centra en la participación del personal y en las maneras de obtener sus aportes en el proceso de gestión. Se practica en el contexto de supervisar y evaluar la implementación del pasado año y de planear la implementación del año entrante. La participación de los miembros del personal en las revisiones anuales implica obtener sus observaciones y análisis de lo sucedido en el pasado y sus recomendaciones para lo que debería suceder en el futuro. Para asegurarse de que todos los participantes formarán parte de la revisión sin ser distraídos por diferentes factores, la revisión debería hacerse fuera del lugar de trabajo, preferentemente fuera de la ciudad, lejos de los teléfonos, faxes y e-mails. Necesitan saber que la intención de la revisión es supervisar actividades y sus resultados y analizarlos para poder utilizarlos en la creación del plan de trabajo del año entrante. Los participantes deben sentirse cómodos y seguros, lo que ayuda a que el ambiente sea un lugar más seguro si el gerente participa de manera regular junto al resto de los miembros de personal. Se recomienda contratar un mediador profesional para que controle el proceso de revisión. Además ayuda al gerente a pasar más tiempo oyendo lo que los miembros del personal están diciendo
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It could be seen as a non-monetary written contract between the staff member and the supervisor, legitimized by and in the organization. When both are familiar with the tasks, supervision can be more positive and the relationship between the two is one of cooperation rather than dictatorship.
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Job descriptions should be reviewed annually. Modification and updating that reflects the changing realities and conditions and signing of each updated version make up an important element of participatory management.
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Para mantener al mediador en rumbo hay que sentarse con él/ella para planear el itinerario. Ver [http://www.scn.org/mpfc/modules/tm-wks.htm Preparación de un taller]. Los elementos fundamentales que deben incluirse en el itinerario son:
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*apertura informal;
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*[http://www.scn.org/mpfc/modules/tm-ices.htm Romper el hielo] para relajar a los participantes y crear un ambiente fuera del ámbito del trabajo;
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*diversas sesiones que incluyan utilería y trucos para obtener aportes a través de métodos poco ortodoxos;
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*sesiones para obtener análisis y observaciones de lo sucedido durante el pasado año;
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*sugerencias para obtener recomendaciones y propuestas de lo que podría incluirse en el plan de trabajo del año siguiente;
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*un cierre de sesión simple que recuerde a los participantes lo sucedido, sin un discurso formal de un VIP.
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Tener a alguien (puede ser un miembro del personal) que tome notas precisas y escriba un reporte de la sesión. El reporte debe hacer énfasis únicamente en las decisiones.
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Poco después de la revisión anual se debe hacer el Plan de Trabajo Anual. Debido a que la transparencia es vital para la gestión participativa, el plan debe imprimirse y circular entre los participantes dentro de los pocos días de confeccionado. Un Plan de Trabajo es una exposición (una exposición es un orden lógico de enunciados enlazados, donde cada uno se deriva de forma lógica del anterior), escrito como un documento de guía para las actividades que deberán ser llevadas a cabo durante un período de tiempo determinado. Es un instrumento de gestión que identifica (como metas) los problemas a solucionar, los convierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstáculos a contrarrestar, esboza una estrategia e identifica los recursos necesarios para conseguir los objetivos y completar los resultados. Un plan de trabajo atiende a la necesidad de los implementadores, beneficiarios, gerentes, planificadores, comités y juntas y a los donantes, no sólo de proyectos, sino también de programas, y a las organizaciones que trabajan independientemente en documentos de programas.
  
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4. '''''Arrange annual review sessions to obtain staff input for making annual work plans'''''.
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===<br />Plan de Trabajo===
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Annual reviews as a mechanism of Participatory Management focus on staff participation and ways to obtain their input into the management process. It lies between monitoring and assessing the implementation of the past year and planning the implementation of the upcoming year.  
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La estructura y el contenido de un Plan de Trabajo:
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The participation of the staff members in the annual reviews means obtaining their observations and analysis of what happened in the past and their recommendations for what should happen in the future.  
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* Resumen o sumario ejecutivo: uno o dos párrafos. Ver [http://www.scn.org/mpfc/modules/rep-reps.htm Redacción de informes]
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To make sure that all the participants will participate to the review without being distracted by different factors, the review should take place outside the workplace, preferably outside the urban centre, away from phones, faxes and email. They need to know that the review is intended to monitor activities and their results and analyze them in order to use them to generate the next year’s work plan.
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* Introducción y Antecedentes: la introducción debe presentar el plan, el material relevante para el período correspondiente al plan. Los antecedentes solo deben contener información que se refiera específicamente a los resultados y objetivos que se desean alcanzar durante el período correspondiente al plan de trabajo.
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The participants should feel comfortable and safe. It helps to make the environment a more safe place if the manager becomes a regular participant just like the other staff members and it is recommended to hire a professional facilitator to run the review process. Hiring a facilitator also helps the manager to spend more time listening to what the staff members are saying.
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* Metas y Objetivos: una meta es la solución de un problema identificado, los objetivos son generados por las metas. Los objetivos deben ser [http://www.scn.org/mpfc/modules/pd-smas.htm SMART]
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* Recursos y Obstáculos: dependiendo de cuan largo sea el plan, pueden tener uno o dos capítulos y tienen que incluir una descripción corta sobre cómo se planea superar los obstáculos.
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* Estrategia y Acciones: la sección de estrategia debe indicar cómo se planea utilizar los recursos, superar los obstáculos, y alcanzar los objetivos. Las acciones deben derivar claramente de la estrategia, que reconoce cómo los aportes son convertidos en resultados, y cada acción relacionada con los resultados. Debe aclararse cómo las acciones específicas contribuirán a alcanzar un objetivo específico.
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* Apéndices, Presupuesto y Calendario: el Presupuesto debe relacionarse con uno o más objetivos. El Calendario es opcional.
  
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El Plan de Trabajo es una herramienta compuesta por una exposición lógica que forma el texto y de una serie de apéndices adjuntos que proveen detalles para apoyar la exposición.
  
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In order to keep the facilitator on track you need to sit down with him/her and plan the agenda.See [http://www.scn.org/mpfc/modules/tm-wks.htm Preparación de un taller]. The key elements that must be included in the agenda:
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Otra manera de aumentar la participación es el “Adiestramiento para la Gestión”
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*no formal opening;
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*at least one [http://www.scn.org/mpfc/modules/tm-ices.htm Romper el hielo] to relax the participants and set the ambience out of the daily work environment;
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*various sessions that use props and gimmicks to obtain input through unorthodox methods;
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*sessions to obtain observation and analysis of what went on during the previous year;
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*suggestions to obtain recommendations and suggestions of what to include in the work plan for the following year;
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*a simple closing session that reminds participants what went on, no formal speech by a VIP.
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Have someone ( it can be a staff member ) that takes accurate notes and write a session report. The report should emphasize only the decisions.
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Shortly after the annual review the Annual Work Plan should be produced. Because transparency is vital to participatory management, the plan should be printed and circulated among all participants within a few days of being made.
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Las decisiones esenciales de gestión y planificación pueden encontrarse al responder las siguientes cuatro preguntas clave:
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A Work Plan  is an argument (an argument being a logical order of linked statements , each one derived from its previous one ), written as a guiding document for the activities to be carried out during a given period of time. It is a management instrument that identifies (as goals) the problems that need to be solved, makes them finite, precise and verifiable as objectives,  indicates the resources needed, the constraints to overcome, outlines a strategy and identifies the actions to be taken in  order to reach the objectives and complete the outputs.  A work plan serves the needs of implementers, beneficiaries, managers, planners, committees and boards and the donors, not only of projects but programmes and organizations that work independently of project documents
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−
===<br />Work Plan===
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#¿Qué queremos?
−
The structure and content of a Work Plan:
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#¿Qué tenemos?
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* Abstract or Executive Summary : one or two paragraphs. See [http://www.scn.org/mpfc/modules/rep-reps.htm Redacción de informes]
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#¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?
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* Introduction and Background: the introduction should introduce the plan, the material relevant to the period covered by the plan. The background should contain only information that refers specifically to those outputs and objectives you wish to achieve during the period covered by the work plan.
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#¿Qué sucederá cuando lo consigamos?
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* Goals and Objectives: a goal is the solving of an identified problem, objevtives are generated from each goal. The objectives should be [http://www.scn.org/mpfc/modules/pd-smas.htm SMART]
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−
* Resources and Constraints:  depending on how long the plan may be , they can be one chapter or two and have to include a short description of how you plan to overcome them
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* Strategy and Actions: the strategy section should indicate how you plan to convert your resources, overcome the constraints, reach the objectives. Actions should be clearly derived from the strategy, which identifies how the inputs are to be converted into outputs, each actions clearly related to one of the outputs. It should be clear how the specific actions will contribute to reaching a specific objective.
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* Appendices, Including Budget and Schedule: Budget should relate to one or more objectives. Schedule is optional.
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−
The Work Plan is a tool, composed of a logical argument forming the text and an accompanying set of appendices that provide details to support the logical argument.
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Se parecen mucho a las preguntas incluidas en los documentos de planificación de proyectos o de tormenta de ideas.
  
−
Another way to increase participation is '''Management Training'''
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#¿Qué queremos? O ¿Cuál es el mayor problema que hay que resolver? Se deben tener metas y objetivos elegidos y entendidos, y aceptados por todos los participantes.
  
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The essential  management and planning decisions can be found in the answers of these four questions:
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#¿Qué tenemos? Cuáles son los recursos que tenemos que puedan ser utilizados para alcanzar la meta u objetivo elegido. Un análisis cuidadoso de la situación y una observación completa de las condiciones existentes conducen a la identificación de lo que puede contribuir a alcanzar los objetivos y de lo que puede impedir que esos objetivos sean alcanzados
  
−
#What do we want?  
+
#¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? ¿Cómo llegamos de un punto a otro? Generando una estrategia como parte de un plan de acción. Determinando si el grupo, organización o comunidad está o no organizado para poder elegir la estructura y el proceso que necesita tenerse en consideración. Ver  [http://www.scn.org/mpfc/modules/mnt-4s.htm Las cuatro preguntas clave]
−
#What do we have?
+
#¿Qué sucederá cuando lo consigamos? Predice el impacto de la actividad. Deben identificarse las posibles consecuencias para evitar consecuencias no deseadas. Otro concepto importante en esta etapa es la supervisión, la observación de las acciones y de los resultados, y los medios para informar al conjunto del grupo.
−
#How can we use what we have to get what we want?
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−
#What will happen when we get it?
+
  
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It looks very much like the questions included in project planning documents and brainstorming.  
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Estas cuatro preguntas clave constituyen el eje central o esencial de las decisiones de gestión. Una vez que se han reconocido las cuatro preguntas esenciales o centrales como eje del adiestramiento para la gestión, se pueden identificar otros varios principios de gestión.
  
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#What do we want ? or What is the main problem to be solved ? You should have goals and objectives chosen and understood, and agreed upon by all participants.
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'''Principios para el Adiestramiento para la Gestión'''
  
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#What do we have? What are the resources that we have that can be used in order to reach the chosen goal or objective. A careful analysis of the situation and complete observation  of prevailing conditions lead to identification of the things that can contribute to achieving the objectives and the things that can hinder the achieving of those objectives.
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*Se necesita una visión. Una visión para saber hasta donde se quiere llegar, que meta se quiere alcanzar.
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*Una vez que se elige una meta y una dirección, es necesario tomar decisiones de planificación sobre cómo alcanzar la meta. “Si fracasamos en la planificación, es porque estamos planificando para el fracaso”.
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*La planificación consiste en una serie de procesos mentales que conducirán a la creación de un resultado deseado para el futuro. “Planificamos hacia atrás en el tiempo (se comienza por el final y se termina por el principio)”.
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*Al seleccionar estrategias hay que hacer el uso más efectivo y eficiente de lo que tenemos para conseguir lo que queremos. “No trabajes duro, consigue resultados”.
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*La toma de decisiones participativa e inclusiva puede descubrir recursos ocultos. Implicar a todos puede ayudar a encontrar estrategias creativas que se hayan pasado por alto previamente.
 +
*Reconocer las contribuciones, elogiar de forma sincera, enfatizar lo positivo, ignorar lo negativo, no criticar.
 +
*No hay que quedarse parados. “Si no vamos para adelante, nos deslizaremos hacia atrás”.
  
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#How can we use what we have to get what we want?  How do we get from A to B? Generating a strategy as a part of an action plan. Determine if the group, organization or community is organized or not in order to choose  the structure and process that need to be considered. See  [http://www.scn.org/mpfc/modules/mnt-4s.htm Las cuatro preguntas clave]
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Los materiales usados aquí se proponen para el adiestramiento de personal como un elemento de organizar y movilizar a la comunidad, apunta a reducir la pobreza, y a fortalecer a las comunidades de ingresos reducidos. Primero se hablará de organización, el significado de “organizado”, y de los métodos de organización, luego de movilización y su significado, y de la elección de la comunidad que necesita movilización y cómo manejar la movilización de esa comunidad.
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#What Will Happen When We Get It? Covers the prediction of the impact of the activity. You have to identify the possible consequences in order to avoid unwanted consequences.  Another important concept at this stage is monitoring, the observation of actions and results as means of reporting back to the group as a whole.
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−
These four questions constitute the essential or core decisions in management.  Once the four questions are recognized as at the centre of management training, other management principles can be identified.
 
  
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'''Principles in Management Training'''
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===== A. El Concepto de Organización.  Organización de la Comunidad por medio del Adiestramiento. =====
  
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*You need a vision. A vision for where you want to go, what goal you want to reach.
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Organizar implica infundir una serie de ideas y expectativas.  
−
*Once a goal and a direction are chosen, it is necessary to make some planning decisions as to how to reach that goal. “If we fail to plan, then we plan to fail.”
+
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*Planning means the series of thought processes that will lead to the creation of the future desired result. “We plan backwards in time ( start with the end and end with the start.)”
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*When selecting strategies, make the most efficient and effective use of what you have to get what you want. “ Do not work hard; get results.”
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*Participatory and inclusive decision-making can tap hidden resources. Involving everyone can lead to finding creative and previously overlooked strategies.
+
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*Recognize contributions, praise honestly,emphasize the positive, ignore the negative, do not criticize.
+
−
*We cannot stand still . “If we are not going forward, then we slip backward.”
+
  
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The materials used here were intended as management training as an element of community organizing and mobilizing, aimed at poverty reduction, the strengthening of low income communities. We will first talk about Organizing, the meaning of organized, and methods of organizing, then talk about mobilizing, what mobilizing means, choosing the community that needs mobilization and how to manage the mobilization of that community.
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'''Métodos para la Organización:'''
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*Intervención (a veces llamada animación social) o estimulación; ambos implican la motivación y la iniciación de acción por parte de la comunidad.
 +
*La Organización debería ser participativa; los participantes deben ser una parte activa durante el proceso de organización.
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*Hacer preguntas, de este modo se invita a los participantes a que respondan, a que participen y se involucren.
 +
*No imponer soluciones; hacer que los participantes hallen las soluciones.
 +
Los dos propósitos principales para la Organización:
  
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a) Organizar para la toma de decisiones; la tarea es crear una OBC (Organización Basada en la Comunidad) o si esa OBC ya existe, la tarea es mejorar su efectividad.  Esto comienza con una reunión pública con todos los miembros de la comunidad donde se buscará obtener una decisión de la comunidad acerca de qué problemas necesitan ser resueltos. Ver [http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-ints.htm Tormenta de ideas].
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Además de encontrar el problema prioritario se deben buscar soluciones a ese problema, generar objetivos más específicos a raíz de la meta prioritaria, identificar recursos y obstáculos, crear diversas estrategias posibles y elegir una. Otra decisión importante para tomar es elegir los miembros del Comité Ejecutivo. El proceso de selección debe ser transparente, todos deben poder entenderlo y debe ser aceptado por todos los participantes. El Comité Ejecutivo es un puente de entre la comunidad (organizada para tomar decisiones) y el proyecto comunitario (organizado para la acción).
  
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===== A. The Organizing Concept. Community Organizing by Training. =====
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b) Organizar para una acción que conduzca a la consecución de un fin.
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Cuando se está trabajando con la comunidad en la planificación y ejecución de un proyecto comunitario, se estará trabajando de manera más frecuente con el comité ejecutivo. Las sesiones de entrenamiento se establecerán como adiestramiento para la gestión para el comité ejecutivo. El comité ejecutivo debe entender que su trabajo es tomar decisiones que reflejen los deseos de la toda la comunidad, contribuir a la transparencia y llamar a reuniones para toda la comunidad cuando deban tomarse nuevas decisiones importantes. Es importante formar un comité de proyectos organizado para su efectividad en la concreción del proyecto de acuerdo a los deseos de la comunidad. Organizar un comité de proyectos es organizar para la acción. Quienes forman parte del comité organizan una sesión de tormenta de ideas para toda la comunidad y en base al resultado de la sesión generarán objetivos, revisarán recursos potenciales y actuales, identificarán obstáculos, generarán estrategias, elegirán la mejor estrategia, el presupuesto y otros detalles. El comité de proyectos informa al comité ejecutivo, que a su vez informa a la comunidad.
  
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To organize means to instill a set of ideas and expectations.  
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Sin embargo, una vez que se establece el sistema y el proyecto está en ejecución debe ser supervisado para asegurar que el trabajo se esté realizando de la manera más efectiva posible.
  
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'''Methods for Organizing:'''
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===== B. El concepto “Movilizar”. Gestión de la Movilización =====
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*Intervention (sometimes called social animation) or stimulation; both imply the encouragement and initiation of action by the community.
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*Organizing should be participatory; the participants should be an active part of the process of organizing.
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*Ask questions, this way you invite the participants respond, to participate and to get involved.
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*Do not impose solutions; make the participants come up with solutions.
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The two main purposes for Organizing :
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a)Organizing for decision making; The task is to create a CBO (community based organization) or if that CBO already exists, to improve its effectiveness.  This starts with a public meeting of all members of the community where the main result will be obtaining a community decision about what problem needs to be solved. See [http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-ints.htm Tormenta de ideas].
+
En este contexto, la palabra movilizar significa involucrarse en la acción.  
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But you shouldn’t stop at finding the priority problem, go on to looking solutions to that problem, generate more specific objectives out of the priority goal, identify resources and constraints, create several possible strategies and choose one.
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Another important decision to be made is choosing the members in the Executive Committee. The selection process should be transparent, all people should be able to understand it and it should be acceptable to all participants.
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The executive committee is a bridge between the community (organized for making decisions) and the community project ( organized for action).
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b)Organizing for action leading to achieving something.
+
Principios de Movilización:
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When you are working with the community in planning and executing a community project , you will be working more frequently with the executive committee. The training sessions will be set up as management training for the executive committee. The executive committee should understand that their job is to make decisions that reflect the desires the whole community, to  contribute to transparency and to call whole community meetings when new major decisions must be made.
+
*elegir el desarrollo en lugar de la caridad;
−
It is important to form a project committee who must be organized for effectiveness in getting the project completed according to the desires of the community.
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*el esfuerzo (ejercicio) aumenta la fuerza;
−
Organizing a project committee is organizing for action. They organize a community brainstorm session and based on the results of this session  they will generate objectives, review potential and actual resources, identify constraints, generate strategies, choose the best strategy, the budget and other details.
+
*apoyarse en los puntos fuertes, y no insista en las debilidades;
−
The project committee reports to the executive committee, which reports to the community.
+
*entender la perspectiva social;
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*estimular y animar en lugar de controlar;
 +
*practicar y estimular la transparencia, la tolerancia, la valentía, el respeto y el altruismo;
 +
*promover la participación en todos los ámbitos de desarrollo y adiestramiento.
  
−
However, once this system is set up and the project is underway it must be monitored to ensure that the job is getting done in the most effective manner.
+
Hay dos criterios principales en los que hay que basarse para seleccionar la comunidad en la que se va a iniciar un proceso de movilización: - necesidad (las más pobres primero) y probabilidad de éxito.
 +
Factores que afectan el éxito:
 +
*miembros de la comunidad están de acuerdo en que hay un problema concreto que los afecta ;
 +
*¿Ha habido ya algún éxito previo en movilizaciones o automovilizaciones? De ser así, la comunidad tiene una buena cualidad interna mientras que un fracaso puede entorpecer el proceso de movilización;
 +
*la actitud de las autoridades locales. Sin su aprobación la movilización corre el riesgo de ser manipulada. Ver [http://www.scn.org/mpfc/modules/wat-pols.htm Políticos];
 +
*instalaciones. Considerar el transporte y la comunicación hacia y desde la comunidad, si hay teléfonos y servicio de Internet;
 +
*¿Qué organización social existe en la comunidad? ¿Está encaminada hacia la autoayuda? Se necesita investigación social y además se necesita ver la información desde una perspectiva social. Es necesario ser sociólogo. Ver [http://www.scn.org/mpfc/modules/emp-cus.htm Cultura y animación social] e [http://www.scn.org/mpfc/modules/rch-ins.htm Investigación comunitaria]  para obtener información sobre culutra e investigación comunitaria. La información recolectada necesita ser organizada y archivada en un Sistema de Información para la Gestión que permita ser recuperada de manera fácil y rápida. Ver [http://www.scn.org/mpfc/modules/mon-miss.htm Información para la gestión];
 +
*identificar líderes potenciales que puedan llevar a cabo el proceso de movilización;
 +
*el tamaño de la comunidad;
 +
*averiguar si existen conflictos en la comunidad.
  
−
===== B. The “Mobilize” Concept. Mobilization Management. =====
+
Detectar las condiciones de una comunidad llevará a predecir de una mejor manera si el proceso de movilización tendrá éxito. Si la comunidad está predispuesta a movilizarse y volverse autosuficiente entonces será buena candidata para el programa de movilización.
  
−
In this context, the word mobilize means to engage in some action.  
+
La descripción de las funciones de un activista necesita tener una introducción que ofrezca información acerca del área geográfica y administrativa, la agencia, un resumen que incluya todas las metas y la explicación de lo que hará el activista para alcanzarlas.
−
Mobilization principles:  
+
Además debería contener:
−
*choose development over charity;
+
*responsabilidades generales;
−
*exercise increases strength;  
+
*tareas específicas;  
−
*enhance strengths and do not dwell on weaknesses;  
+
*cualificaciones requeridas;
−
*understand the social perspective;
+
*cualificaciones no requeridas pero deseables;
−
*encourage and stimulate rather than control;
+
*información sobre cómo llenar la solicitud;
−
*practice and encourage transparency, tolerance, courage, respect and altruism;
+
*supervisor / trabajador de contacto.
−
*promote participation at all levels of development and training.
+
  
−
Mobilization has a couple of criteria for selecting the communities to be mobilized:  - need (poorest first) and probability of success.
+
Ver [http://www.scn.org/mpfc/modules/man-jds.htm Descripción de funciones del activista].
−
Factors affecting success:
+
−
*members of the community being aware that there is a particular problem that they are facing
+
−
*is there any record of previous mobilization, self mobilizing success ?  If so the community has a an internal asset whilst previous failure can hinder the mobilization process.
+
−
*the attitude of the local authorities. Without the approval of the authorities, the mobilization is in danger of being hijacked. See [http://www.scn.org/mpfc/modules/wat-pols.htm Politicos].
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−
*facilities. Consider the transportation and communication to and from the community, telephone, internet service.
+
−
*the social organization of the community; is it conductive to self help?  Some social research is needed and also to be able to see the data through a social perspective. It is necessary to be a sociologist. See [http://www.scn.org/mpfc/modules/emp-cus.htm Cultura y animación social] and [http://www.scn.org/mpfc/modules/rch-ins.htm Investigación comunitaria] for information on culture and community research. The data collected needs to be organized and filed in a Management Information System that allows it to be retrieved quickly and easily as needed. See [http://www.scn.org/mpfc/modules/mon-miss.htm Información para la gestión]
+
−
*identify potential leaders who can carry the mobilization process;
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*the size of the community;
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−
*find out if there are any conflicts in the community.
+
  
−
Finding the conditions in the community will lead to being better at predicting if the mobilization process will be successful. If the community is more likely to be mobilized and more likely to become self reliant then it should be a better candidate for the mobilization programme.
 
  
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The job description of a mobilizer needs to have an introduction that offers information about the geographical and administrative area, the agency, a summary of overall aims and the indication of the role the mobilizer will play in reaching those aims.
 
−
It should also contain:
 
−
*general responsibilities;
 
−
*specific tasks;
 
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*required qualifications;
 
−
*qualifications not required but desirable;
 
−
*information on how to apply;
 
−
*supervisor / worker contact.
 
  
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See [http://www.scn.org/mpfc/modules/man-jds.htm Descripción de funciones del activista].
 
  
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Reference: [http://www.scn.org/cmp/cta.htm Dr. Phil Bartle, PhD]; http://www.scn.org/cmp
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==Utilidades==
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'''Son las {{CURRENTTIME}}, Zulu (ie. at Greenwich).'''</span><br />
  
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===Contactos Frecuentes===
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'''Nuestra pandilla, y amig@s de Potenciación Comunitaria'''
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'''The time is {{CURRENTTIME}}, Zulu (ie. at Greenwich)'''</span><br />
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=== Frequent Contacts===
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'''Our little band, and friends of CE'''
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===Notes from my Wikineighbours===
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===Comentarios de mis WikiVecinos===
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== Referencias ==
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* [http://www.scn.org/cmp/cta.htm Dr. Phil Bartle, PhD]; http://www.scn.org/cmp
  
 
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Última revisión de 12:04 4 may 2010

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Curso de Gestión Participativa

de Iulia Bulibasa, traducción de Adolfo Fulco

Los alumnos estudian los principios de gestión participativa con análisis crítico de temas importantes. Se plantea cómo se puede adaptar una gestión tradicional y ortodoxa (de arriba a abajo) para cambiar en la sociedad.

Resultados Esperados de Aprendizaje

Luego de completar el curso de forma satisfactoria los alumnos podrán:
1. Aplicar principios de gestión participativa a cualquier estructura de gestión: ONGs, agencias, corporaciones, gobierno.
2. Identificar el rol de los gerentes en un proceso de gestión participativa.
3. Explicar los roles del personal y de los voluntarios y sus límites con respecto a la toma de decisiones y responsabilidades.
4. Describir los distintos mecanismos para aumentar la participación del personal y de los voluntarios en la gestión.
5. Identificar las influencias que valoran las comunidades en el desarrollo de la gestión participativa.

Textos Requeridos

Textos Recomendados

Bartle, Phil
2005 Sociología de las comunidades. Victoria, Canada: Camosun Imaging
Nota: Se asignarán lecturas adicionales en Internet.

Método de Enseñanza

El curso es on-line. Los alumnos leerán el material asignado y responderán preguntas sobre cada tema.

Términos para la Evaluación de Alumnos

Al evaluar los exámenes se pondrá más énfasis en la comprensión y el análisis que en la narración de los datos.
Se debería tratar de evitar memorizar oraciones, especialmente cuando no se entiende lo que esas oraciones quieren decir.
En cuanto al análisis, la estrategia de aprendizaje debe ser entender la relación entre los datos, y no solo los datos.
Otro aspecto importante del examen es la ejemplificación. Luego de la discusión y el análisis, dar ejemplos de desarrollos sociales actuales o históricos. Esto hará mostrar que los conceptos y las teorías son entendidos y que se podrán aplicar en la sociedad como herramientas de análisis. Concretamente, cada examen debe:
1. mostrar un entendimiento total de la tesis y los argumentos principales del tema;
2. cubrir todos los componentes importantes del tema;
3. ser organizado y coherente;
4. estar escrito en inglés y comunicar ideas de manera clara;
5. centrarse en el tema y evitar presentar material irrelevante de otros temas o de otro sitio;
6. evitar material de “relleno”, repeticiones y generalidades vagas que podrían ser usadas para cualquier tema del examen y;
7. describir la teoría dando ejemplos apropiados, para demostrar la “aplicación” de la teoría en la sociedad.

Contenido del Curso

Curso sobre Gestión Participativa

Para poner en funcionamiento un programa para movilizar comunidades se necesita saber qué significa gestión, cuáles son los recursos que un gerente usa, qué habilidades son requeridas y cuáles son los principios de la toma de decisiones en una gestión.

"La gerencia es una tarea demasiado importante para dejar que solo la hagan los gerentes".

Gestión Participativa significa que el personal, y no solo los gerentes designados, hace aportes y tiene influencia sobre las decisiones que afectan a la organización. No obstante, el gerente designado tiene la responsabilidad de tomar decisiones y responder por ellas mientras que el personal afectado por dichas decisiones puede hacer sugerencias y recomendaciones en el proceso ejecutivo de la toma de decisiones.

Este tipo de gestión da como resultado una organización mejor dirigida ya que el personal siente que es necesario y que sus opiniones cuentan.

La Gestión Participativa tiene muchos beneficios pero también algunos costos. Las decisiones son más lentas cuando se toman de manera unilateral. A veces los miembros del personal argumentarán a favor de una decisión en particular y se decepcionarán cuando no lleguen a un punto de entendimiento común. El desacuerdo puede afectar el trabajo y es por esa razón que el gerente tiene que hacer un esfuerzo extra para alcanzar un punto de entendimiento común con la participación del personal.

Fijar las actividades de seguimiento como temas semanales y dividirlas en partes más pequeñas --Phil Bartle 22:20, 8 May 2009 (UTC)


Formas de Canalizar la Participación

1. Establecer una rutina y reuniones regulares de gestión participativa. Tener en cuenta que la reunión de gestión debe hacerse con el propósito de tomar decisiones y eso debería informársele a todo el personal. Además hay que asegurarse de que una reunión de gestión dure lo suficiente como para que se tomen decisiones.
¿Cuánto debería durar una reunión de gestión? Teniendo en cuenta que no deberían tomarse más de tres decisiones la reunión tendría que durar unos 15 minutos
¿Cómo puede limitarse para que dure eso? Eliminando formalidades; limitando el tiempo para tomar cada decisión en cinco minutos; quitando todas las sillas de los participantes en las reuniones; manteniendo simple el registro de la reunión (fecha, hora, decisiones tomadas); organizando un taller para los temas que deben ser asimilados o para la información que debe ser dada con detalles, no utilizar para esto el tiempo asignado para la toma de decisiones.


2. Establecer sesiones especiales que permitan (y motiven) aportes del personal. Las personas que se sienten bien consigo mismas producen buenos resultados. Se obtendrán mejores resultados al movilizar y organizar personas si se hace el esfuerzo de encontrar y utilizar formas para motivar a las personas a que se sientan bien consigo mismas. Si las personas se sienten desmotivadas, es posible que reduzcan sus esfuerzos. Las personas necesitan retroalimentación o “feedback” positivo para motivarse y continuar con sus esfuerzos. La gestión es un proceso para resolver problemas. Un enfoque positivo para resolver problemas es más productivo y efectivo que una actitud negativa que origine problemas. Cuando la gente se equivoca no hay que criticarlos, ellos saben que cometieron un error y necesitan el apoyo de su líder para intentar con más empeño. Hay que dejar que la persona que cometió el error sea parte del proceso de toma de decisiones que apunte a corregir los resultados de dicho error en lugar de hacerla sentir culpable. Elogiar, Reconocer y Guiar. Comenzar con un elogio sincero señalando las cosas buenas, sugerir mejoras y por qué, luego terminar con más elogios sinceros. Si se hace una observación negativa mientras se hacen los comentarios positivos, la persona aceptará más fácilmente la observación negativa.

“No tienes que ser malo para mejorar”. Quiere decir que cualquiera puede mejorar, si se les muestra cómo, si se los motiva y si se los ayuda a mejorar y no se los critica. Ver más en Técnicas de estímulo

3. Usar descripciones de funciones como programa es aumentar la participación del personal. La descripción de funciones implica una serie de tareas que un miembro del personal tiene que saber para poder llevar a cabo su trabajo de manera correcta. La lista de tareas debe ser revisada punto por punto por el miembro del personal junto a un supervisor tras la contratación. Luego de que dichas tareas hayan sido discutidas, la descripción de funciones debe ser firmada tanto por el supervisor como por el miembro del personal y debe ser vista como un contrato escrito no monetario entre el supervisor y el miembro del personal, legitimado por y dentro de la organización. Cuando un miembro del personal y el supervisor conocen bien la descripción de funciones, la supervisión puede ser mucho más positiva y la relación entre ambos es una de cooperación en lugar de una de dictadura. La descripción de funciones debería revisarse anualmente. La modificación y actualización que reflejan las realidades y condiciones cambiantes y la firma de una nueva constituyen un elemento importante de la gestión participativa.

4. Organizar sesiones anuales de revisión para obtener aportes del personal para crear planes anuales de trabajo. La revisión anual como un mecanismo de Gestión Participativa se centra en la participación del personal y en las maneras de obtener sus aportes en el proceso de gestión. Se practica en el contexto de supervisar y evaluar la implementación del pasado año y de planear la implementación del año entrante. La participación de los miembros del personal en las revisiones anuales implica obtener sus observaciones y análisis de lo sucedido en el pasado y sus recomendaciones para lo que debería suceder en el futuro. Para asegurarse de que todos los participantes formarán parte de la revisión sin ser distraídos por diferentes factores, la revisión debería hacerse fuera del lugar de trabajo, preferentemente fuera de la ciudad, lejos de los teléfonos, faxes y e-mails. Necesitan saber que la intención de la revisión es supervisar actividades y sus resultados y analizarlos para poder utilizarlos en la creación del plan de trabajo del año entrante. Los participantes deben sentirse cómodos y seguros, lo que ayuda a que el ambiente sea un lugar más seguro si el gerente participa de manera regular junto al resto de los miembros de personal. Se recomienda contratar un mediador profesional para que controle el proceso de revisión. Además ayuda al gerente a pasar más tiempo oyendo lo que los miembros del personal están diciendo

Para mantener al mediador en rumbo hay que sentarse con él/ella para planear el itinerario. Ver Preparación de un taller. Los elementos fundamentales que deben incluirse en el itinerario son:

  • apertura informal;
  • Romper el hielo para relajar a los participantes y crear un ambiente fuera del ámbito del trabajo;
  • diversas sesiones que incluyan utilería y trucos para obtener aportes a través de métodos poco ortodoxos;
  • sesiones para obtener análisis y observaciones de lo sucedido durante el pasado año;
  • sugerencias para obtener recomendaciones y propuestas de lo que podría incluirse en el plan de trabajo del año siguiente;
  • un cierre de sesión simple que recuerde a los participantes lo sucedido, sin un discurso formal de un VIP.

Tener a alguien (puede ser un miembro del personal) que tome notas precisas y escriba un reporte de la sesión. El reporte debe hacer énfasis únicamente en las decisiones. Poco después de la revisión anual se debe hacer el Plan de Trabajo Anual. Debido a que la transparencia es vital para la gestión participativa, el plan debe imprimirse y circular entre los participantes dentro de los pocos días de confeccionado. Un Plan de Trabajo es una exposición (una exposición es un orden lógico de enunciados enlazados, donde cada uno se deriva de forma lógica del anterior), escrito como un documento de guía para las actividades que deberán ser llevadas a cabo durante un período de tiempo determinado. Es un instrumento de gestión que identifica (como metas) los problemas a solucionar, los convierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstáculos a contrarrestar, esboza una estrategia e identifica los recursos necesarios para conseguir los objetivos y completar los resultados. Un plan de trabajo atiende a la necesidad de los implementadores, beneficiarios, gerentes, planificadores, comités y juntas y a los donantes, no sólo de proyectos, sino también de programas, y a las organizaciones que trabajan independientemente en documentos de programas.


Plan de Trabajo

La estructura y el contenido de un Plan de Trabajo:

  • Resumen o sumario ejecutivo: uno o dos párrafos. Ver Redacción de informes
  • Introducción y Antecedentes: la introducción debe presentar el plan, el material relevante para el período correspondiente al plan. Los antecedentes solo deben contener información que se refiera específicamente a los resultados y objetivos que se desean alcanzar durante el período correspondiente al plan de trabajo.
  • Metas y Objetivos: una meta es la solución de un problema identificado, los objetivos son generados por las metas. Los objetivos deben ser SMART
  • Recursos y Obstáculos: dependiendo de cuan largo sea el plan, pueden tener uno o dos capítulos y tienen que incluir una descripción corta sobre cómo se planea superar los obstáculos.
  • Estrategia y Acciones: la sección de estrategia debe indicar cómo se planea utilizar los recursos, superar los obstáculos, y alcanzar los objetivos. Las acciones deben derivar claramente de la estrategia, que reconoce cómo los aportes son convertidos en resultados, y cada acción relacionada con los resultados. Debe aclararse cómo las acciones específicas contribuirán a alcanzar un objetivo específico.
  • Apéndices, Presupuesto y Calendario: el Presupuesto debe relacionarse con uno o más objetivos. El Calendario es opcional.

El Plan de Trabajo es una herramienta compuesta por una exposición lógica que forma el texto y de una serie de apéndices adjuntos que proveen detalles para apoyar la exposición.

Otra manera de aumentar la participación es el “Adiestramiento para la Gestión”

Las decisiones esenciales de gestión y planificación pueden encontrarse al responder las siguientes cuatro preguntas clave:

  1. ¿Qué queremos?
  2. ¿Qué tenemos?
  3. ¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?
  4. ¿Qué sucederá cuando lo consigamos?

Se parecen mucho a las preguntas incluidas en los documentos de planificación de proyectos o de tormenta de ideas.

  1. ¿Qué queremos? O ¿Cuál es el mayor problema que hay que resolver? Se deben tener metas y objetivos elegidos y entendidos, y aceptados por todos los participantes.
  1. ¿Qué tenemos? Cuáles son los recursos que tenemos que puedan ser utilizados para alcanzar la meta u objetivo elegido. Un análisis cuidadoso de la situación y una observación completa de las condiciones existentes conducen a la identificación de lo que puede contribuir a alcanzar los objetivos y de lo que puede impedir que esos objetivos sean alcanzados
  1. ¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? ¿Cómo llegamos de un punto a otro? Generando una estrategia como parte de un plan de acción. Determinando si el grupo, organización o comunidad está o no organizado para poder elegir la estructura y el proceso que necesita tenerse en consideración. Ver Las cuatro preguntas clave
  2. ¿Qué sucederá cuando lo consigamos? Predice el impacto de la actividad. Deben identificarse las posibles consecuencias para evitar consecuencias no deseadas. Otro concepto importante en esta etapa es la supervisión, la observación de las acciones y de los resultados, y los medios para informar al conjunto del grupo.

Estas cuatro preguntas clave constituyen el eje central o esencial de las decisiones de gestión. Una vez que se han reconocido las cuatro preguntas esenciales o centrales como eje del adiestramiento para la gestión, se pueden identificar otros varios principios de gestión.

Principios para el Adiestramiento para la Gestión

  • Se necesita una visión. Una visión para saber hasta donde se quiere llegar, que meta se quiere alcanzar.
  • Una vez que se elige una meta y una dirección, es necesario tomar decisiones de planificación sobre cómo alcanzar la meta. “Si fracasamos en la planificación, es porque estamos planificando para el fracaso”.
  • La planificación consiste en una serie de procesos mentales que conducirán a la creación de un resultado deseado para el futuro. “Planificamos hacia atrás en el tiempo (se comienza por el final y se termina por el principio)”.
  • Al seleccionar estrategias hay que hacer el uso más efectivo y eficiente de lo que tenemos para conseguir lo que queremos. “No trabajes duro, consigue resultados”.
  • La toma de decisiones participativa e inclusiva puede descubrir recursos ocultos. Implicar a todos puede ayudar a encontrar estrategias creativas que se hayan pasado por alto previamente.
  • Reconocer las contribuciones, elogiar de forma sincera, enfatizar lo positivo, ignorar lo negativo, no criticar.
  • No hay que quedarse parados. “Si no vamos para adelante, nos deslizaremos hacia atrás”.

Los materiales usados aquí se proponen para el adiestramiento de personal como un elemento de organizar y movilizar a la comunidad, apunta a reducir la pobreza, y a fortalecer a las comunidades de ingresos reducidos. Primero se hablará de organización, el significado de “organizado”, y de los métodos de organización, luego de movilización y su significado, y de la elección de la comunidad que necesita movilización y cómo manejar la movilización de esa comunidad.


A. El Concepto de Organización. Organización de la Comunidad por medio del Adiestramiento.

Organizar implica infundir una serie de ideas y expectativas.

Métodos para la Organización:

  • Intervención (a veces llamada animación social) o estimulación; ambos implican la motivación y la iniciación de acción por parte de la comunidad.
  • La Organización debería ser participativa; los participantes deben ser una parte activa durante el proceso de organización.
  • Hacer preguntas, de este modo se invita a los participantes a que respondan, a que participen y se involucren.
  • No imponer soluciones; hacer que los participantes hallen las soluciones.

Los dos propósitos principales para la Organización:

a) Organizar para la toma de decisiones; la tarea es crear una OBC (Organización Basada en la Comunidad) o si esa OBC ya existe, la tarea es mejorar su efectividad. Esto comienza con una reunión pública con todos los miembros de la comunidad donde se buscará obtener una decisión de la comunidad acerca de qué problemas necesitan ser resueltos. Ver Tormenta de ideas. Además de encontrar el problema prioritario se deben buscar soluciones a ese problema, generar objetivos más específicos a raíz de la meta prioritaria, identificar recursos y obstáculos, crear diversas estrategias posibles y elegir una. Otra decisión importante para tomar es elegir los miembros del Comité Ejecutivo. El proceso de selección debe ser transparente, todos deben poder entenderlo y debe ser aceptado por todos los participantes. El Comité Ejecutivo es un puente de entre la comunidad (organizada para tomar decisiones) y el proyecto comunitario (organizado para la acción).

b) Organizar para una acción que conduzca a la consecución de un fin. Cuando se está trabajando con la comunidad en la planificación y ejecución de un proyecto comunitario, se estará trabajando de manera más frecuente con el comité ejecutivo. Las sesiones de entrenamiento se establecerán como adiestramiento para la gestión para el comité ejecutivo. El comité ejecutivo debe entender que su trabajo es tomar decisiones que reflejen los deseos de la toda la comunidad, contribuir a la transparencia y llamar a reuniones para toda la comunidad cuando deban tomarse nuevas decisiones importantes. Es importante formar un comité de proyectos organizado para su efectividad en la concreción del proyecto de acuerdo a los deseos de la comunidad. Organizar un comité de proyectos es organizar para la acción. Quienes forman parte del comité organizan una sesión de tormenta de ideas para toda la comunidad y en base al resultado de la sesión generarán objetivos, revisarán recursos potenciales y actuales, identificarán obstáculos, generarán estrategias, elegirán la mejor estrategia, el presupuesto y otros detalles. El comité de proyectos informa al comité ejecutivo, que a su vez informa a la comunidad.

Sin embargo, una vez que se establece el sistema y el proyecto está en ejecución debe ser supervisado para asegurar que el trabajo se esté realizando de la manera más efectiva posible.

B. El concepto “Movilizar”. Gestión de la Movilización

En este contexto, la palabra movilizar significa involucrarse en la acción.

Principios de Movilización:

  • elegir el desarrollo en lugar de la caridad;
  • el esfuerzo (ejercicio) aumenta la fuerza;
  • apoyarse en los puntos fuertes, y no insista en las debilidades;
  • entender la perspectiva social;
  • estimular y animar en lugar de controlar;
  • practicar y estimular la transparencia, la tolerancia, la valentía, el respeto y el altruismo;
  • promover la participación en todos los ámbitos de desarrollo y adiestramiento.

Hay dos criterios principales en los que hay que basarse para seleccionar la comunidad en la que se va a iniciar un proceso de movilización: - necesidad (las más pobres primero) y probabilidad de éxito. Factores que afectan el éxito:

  • miembros de la comunidad están de acuerdo en que hay un problema concreto que los afecta ;
  • ¿Ha habido ya algún éxito previo en movilizaciones o automovilizaciones? De ser así, la comunidad tiene una buena cualidad interna mientras que un fracaso puede entorpecer el proceso de movilización;
  • la actitud de las autoridades locales. Sin su aprobación la movilización corre el riesgo de ser manipulada. Ver Políticos;
  • instalaciones. Considerar el transporte y la comunicación hacia y desde la comunidad, si hay teléfonos y servicio de Internet;
  • ¿Qué organización social existe en la comunidad? ¿Está encaminada hacia la autoayuda? Se necesita investigación social y además se necesita ver la información desde una perspectiva social. Es necesario ser sociólogo. Ver Cultura y animación social e Investigación comunitaria para obtener información sobre culutra e investigación comunitaria. La información recolectada necesita ser organizada y archivada en un Sistema de Información para la Gestión que permita ser recuperada de manera fácil y rápida. Ver Información para la gestión;
  • identificar líderes potenciales que puedan llevar a cabo el proceso de movilización;
  • el tamaño de la comunidad;
  • averiguar si existen conflictos en la comunidad.

Detectar las condiciones de una comunidad llevará a predecir de una mejor manera si el proceso de movilización tendrá éxito. Si la comunidad está predispuesta a movilizarse y volverse autosuficiente entonces será buena candidata para el programa de movilización.

La descripción de las funciones de un activista necesita tener una introducción que ofrezca información acerca del área geográfica y administrativa, la agencia, un resumen que incluya todas las metas y la explicación de lo que hará el activista para alcanzarlas. Además debería contener:

  • responsabilidades generales;
  • tareas específicas;
  • cualificaciones requeridas;
  • cualificaciones no requeridas pero deseables;
  • información sobre cómo llenar la solicitud;
  • supervisor / trabajador de contacto.

Ver Descripción de funciones del activista.



Utilidades

Hoy es viernes 22 de noviembre de 2024.
Son las 00:39, Zulu (ie. at Greenwich).

Contactos Frecuentes

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